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疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

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记录新消费商业史,深度思考产业未来

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疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

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浪潮导读:面对现在的情况,无论是大企业还是中小企业,都要面临新一轮的洗牌。虽然反弹可预期,但在疫情期间消费企业具体该怎么办?


分享 | 潘育新

整理 | 曹   瑞


在疫情黑天鹅的冲击下,大部分的到店需求被暂时瓦解,线下零售一片哀鸿。

 

但同时,在家场景的新需求也在不断被催生。如何满足这些新需求,成了线下及相关企业自救的最后一根稻草。从饭店卖食材、美菜转2C,到恒大线上卖房、同程全员微商,我们正在见证一场大型的消费转型和价值链重构。

 

但这些变化当中,哪些是短期现象,哪些将转化为长期趋势?什么样的企业有机会活下去?现阶段又该如何判断,找到匹配自己的战略战术?

 

2月17日,在浪潮新消费会员开年大课第三场分享上,朗然资本创始合伙人潘育新通过两个小时的深度分享,详细拆解了疫情催化下的长期趋势和短期风口,并就当下企业如何抉择给出了一套操作性极强的判断模型。

 

潘育新曾在联华超市长期担任核心高管,拥有超十五年零售创投经验,对超市、便利店、社区生鲜、药妆店等业态极为熟悉。

 

分享全文逾2.5万字,本文只截取了部分精彩内容,以下是正文:

 

各位零售的同行大家好,很高兴有机会到浪潮新消费和大家分享,关于疫情黑天鹅对消费,特别是零售行业的影响,以及我对未来趋势的一些判断。

 

先介绍一下自己,我原来在零售行业做了20年,现在做风险投资,我们朗然资本也主要聚焦在新零售和医疗健康行业。所以我更多是从整个行业的角度,而不是具体的企业角度,来思考:

 

未来的趋势会变得如何?现有的企业会受到哪些影响?哪些企业可以活下去、哪些可能撑不过去?然后再为他们来研发和匹配相应的战略战术。

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

1、没有谁可以独善其身

 

谈到这一次疫情,我们必须要谈黑天鹅这个词。《黑天鹅》这本书里有一句话说的非常好:

 

“无法预测的事情在大幅度地改变未来,必须要把极端事件当成起点,而不是当成意外事件置之不理。”

 

每一次黑天鹅事件都会为经济、行业、企业、个人带来重大的影响。比如2001年的美国911事件,虽然直接的人员伤亡不到3千人,但整个911事件造成的间接损失高达4万亿美元。

 

对美国的航空运输业、保险行业、广告行业都造成了重大影响。因为游客量大跌,整个酒旅行业的生意大跌到911事件前的四分之一。

 

一个事件会造成一连串的行业影响,所以千万不要认为黑天鹅和我们没有关系。

 

在中国的经济大局下,没有一个人、企业、行业可以独善其身。这次疫情真不是对具体某些企业的影响,疫情只是小小的蝴蝶,对未来5到10年的中国乃至全球经济各个行业会造成重大的影响。

 

2、对零售行业的影响


疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

谈零售行业的影响,首先要知道什么是零售行业,有什么业态,这是我做的零售行业的业态树

 

现代零售业从1852年法国巴黎的第一家百货商店开始,随着需求、收入、技术的进步,一路向上不断的变化,形成了这样一个丰富多彩的零售业态树。

 

这棵树还会一直长下去,但现在黑天鹅吹过来,会对里面的很多业态产生重大影响。当然有一些是看好,有一些是看差。

 

我们先看一下短期影响,我管它叫“阶段性的消费降级”。从消费者需求的角度,大家都知道有“多快好省”四个维度。

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

但在疫情阶段,所有的需求都变成了“有”。只要能匹配我的需求,相应的商品、服务能让我获得就好了。

 

为了满足“有”这个需求,就产生了4种不同的影响:稀缺、延时、替代、放弃。

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

有一些商品是稀缺的,和这些相关的产品方、品牌方、零售方都缺。和健康相关的比如口罩,生活必需品比如生鲜。稀缺的时候能买到就不错了,这个时候还考虑“多快好省”意义不大。

 

第二,延迟类需求,比如服装、婚庆、婚宴、婚纱摄影、线下的社交等等,这些需求都是线上没法替代的,该结婚的还是要搞线下仪式,只不过因为疫情的影响被延迟了。

 

第三,被替代的需求,比如电影,几个贺岁片全部不能在院线播放,都移到线上去了。

 

最后一种就直接放弃了,比如说到饭店吃饭、美容美发。现在网上卖推子的火了,为什么?万一两三个月不能出门,我要自己给自己剪头发。美容不能到美容院去美容,也得自己做啊,这个需求无法延迟。

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

面对现在的情况,无论是大企业还是中小企业,都要面临新一轮的洗牌。虽然反弹可预期,但在疫情期间我们怎么办?

 

我认为企业能选择的,无非是三种策略:

 

第一叫“向死而生”的休克疗法。直接把现在的业务关了,最小损失,暂时退场,为了保持自己的革命火种,迎接未来最大的生。

 

第二叫“壮士断腕”。企业先活下来,搏反弹以后的“剩”者为王的红利。

 

第三叫“顺势而为”,不破不立。如果你的能力和整个大势相符,就要加快动作,因为别人也在加快。

 

但这三种策略企业该怎么选择呢?给大家推荐一下我自己总结的“四步判断法”,我先简单介绍下,后面我们一步步拆解:

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

第一步叫外部的十倍数变化判断,简单来说就是你要识别新的风口。

 

第二,能力关联判断。识别新的风口之后,我们还要对自己的企业、个人进行核心能力盘点,而且要判断你的能力和外部风口变化的关联程度是强还是弱。

 

无非两种结果,如果相关性强,你就要顺势而为。如果相关的能力几乎没有,你去做直播、社群、线上营销,也很难转换。这个时候我们就进入下一个判断。

 

第三,生存压力判断。最核心的就是现金流管理。

 

如果你判断你的现金流只能撑一个月,但疫情一个月可能结束不了,那么就选择“向死而生”,休克疗法。如果,疫情三个月,你的现金流能撑六个月,就可以进入下一个环节,判断有没有撑下去的意义。

 

第四,竞争趋势判断。如果你认为疫情过去之后,你的行业会变成一个蓝海市场,“剩”者为王,那就一定要活下去。这个时候就是要选择 “壮士断腕”,做好现金流管理,同时为未来的能力做相应的储备。

 

如果你认为未来还是红海,本来就是一个利润很薄的行业,你又没有太强的能力去做更大的顺势而为的转型,疫情几个月就把过去辛辛苦苦5-10年的积累都烧完了,为什么还要再撑几个月?这个时候你还要回去选择“向死而生”休克疗法。

 

这是四步判断的逻辑关系,不一定完全合理,大家可以根据自己的情况客观考虑。

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

1、第一步:风口判断-黑天鹅带来了哪些新风口?

 

先进入第一个环节,我们要思考疫情黑天鹅为我们带来了什么新风口,我是按照2C和2B两个维度来做拆解。

 

(1)2C场景的两个风口

 

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2C最重要两个风口:

 

一是用户场景高度集中。从来没有一个时候,全国这么多人都宅在家生活、办公。

 

二是用户需求也难得的高度集中。我刚刚讲了,现在所有的需求都变成了“有”,哪些是有的?

 

最主要的表现:第一是对健康类和生活必需品的需求;第二是对这个商品交付方式的需求都变成了到家;第三是前面讲的替代效应,有一类需求是被线上的虚拟产品替代了。

 

(2)2B的短期和长期风口

 

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再讲一下2B的风口,也分两个维度:

 

短期的影响是巨大的:一是资产闲置,你的固定资产对你的现金流来说是巨大的压力;另外就是人员冗余,至少在阶段性很多人员是没有工作可做的,但你要发基本工资。

 

长期能力必需的风口,我分三个维度:

 

第一是在线运营能力。很多原来在线下的环节现在要移到线上去试一试。过去我们说新零售是不分线下线上,但其实是既有线下又有线上,只是在不同环节,这一次疫情带来一个很大的影响就是,你更多的业务要往线上考虑。

 

第二是数据赋能。我是说数据,不是数字,好工具是一个起点,但怎么用这个工具?有什么积累的数据?这些数据能带来什么价值?一定要考虑数据的力量越来越大。

 

最后是生态合作。未来不是单打独斗的世界,自身不具备的能力,除了自己要培养以外,还要和外面有能力的生态进行合作,这样才能更快地融入到未来的时代。

 

一切都从零开始、一切都自己控制的时代已经过去了。

 

2、第二步:核心能力分析-如何结合风口顺势而为?

 

外部风口的判断我讲完了,下面进入第二步:核心能力的判断。

 

我们一定要识别线下零售相对线上零售的主要优势在什么地方,如果完全没有优势,那线下零售早就消失了。

 

下面一张图是我从五个角度找出来的,相对于线上零售企业,线下零售的核心能力和阶段性优势。

 

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(1)客户

 

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从客户角度来说,我按照我的理解分一下:

 

第一是用户LBS。这是线下和线上的第一个不同,不管是购物中心还是社区,线下零售的第一法则就是位置。

 

线上也讲LBS,但线上的LBS只是知道用户在哪,商品、流量不一定匹配。

 

第二是消费习惯。从整个社会零售总额来说,线上的占比就20%多,大量的零售发生在线下,消费习惯的改变是一个逐步的过程。虽然这一次疫情加快了很多过程,但你必须要承认,很多消费习惯依然是在线下才能被满足

 

第三,用户数据库。线下先行的很多业态拥有庞大的用户、商品、运营的数据库。

 

这一类以客户为核心能力的业态包括哪些?社区型零售、会员型零售,以及已经有规模优势的企业。

 

我们前面拆粗了2B和2C的十个风口要素,我选择了七个关联性强的来和用户角度的核心能力相匹配,从而采取一些顺势而为的动作:

 

第一是增加民生、健康品、在家生活/办公需求的供给。在家的生活方式有很大的变化,原来一部分需求是通过出门和线下来满足的,现在全部在家里,食材、健康品的东西会大大增加。

 

包括原来办公需求是要供到CBD,现在是在家里,包括打印机。

 

第二是门店升级前置仓+到家服务。不一定自己做,可以和生态合作。

 

第三要加强与用户的线上连接和互动。原来所有的触点在线下,但现在都不来你的门店了,需要在线上加强互动。

 

第四,你要分析历史数据,采取一些商品的预售,做健康、民生、在家生活工作有关的关联销售,来提高客单价。

 

第五,很多线上企业的线下数据比较弱,你可以为他提供用户的消费数据支持。

 

第六,开展线上线下的流量合作,要形成共赢的生态。

 

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举一个生活供给方案的例子,左边两张图是物美的,右边是美菜的。物美在疫情发生以后发挥他们的全球采购能力,到韩国买口罩,然后把它作为核心产品在门店和线上提供,还打包了一个产品叫“硬核补给组合”,有菜有肉有口罩。

 

美菜原来是做2B的,为中小餐饮企业提供食材。现在开始给C端做应急配送,提供蔬菜、水果、肉。

 

(2)产品

 

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线下的第二个核心能力是产品,我总结了几个维度:

 

第一叫即时需求品。比如便利店,以快为主。天很热,刚刚运动完要喝补充能量的水,这个需求线上满足不了,叫饿了么至少也要15-30分钟。

 

第二是现场加工品。这是线下一些业态特别是餐饮企业的优势,同样的菜,不同厨师不同做法,美味度不一样。

 

第三是便宜和规模优势。零售行业先发的是线下零售,大部分线上零售都是平台,京东也只是一部分自营。对于商品的控制和管理来说,线下先行的很多大零售企业有足够大的规模采购优势,也有便宜的价格形象。

 

第四是新鲜。这跟生鲜、服装都有关系,线下有最新的款式和最新鲜的蔬菜水果。

 

第五是供应链和自有品牌。现在做自品牌、供应链比较强的是线下零售。

 

和产品这个能力有关的业态,主要是便利店、生鲜店、餐饮企业等等。

 

我选择了五个关联性强的风口因素来和产品维度的核心能力相匹配,就可以得到一些顺势而为的策略:

 

比如除了原来擅长的商品结构以外,要加强对民生健康品的开发。

 

比如原来非标的产品,从体验和差异度来说是好的,但现在转到线上,要满足到家需求,就要考虑产品形态的标准化。

 

同时需要合理利用一些B端闲置的门店、加工中心,减少对现场的依赖。

 

以购物中心为核心的餐饮业态的影响很大,他们很难做进场的外卖业务,即使做和他们的租金和成本是源源不成比例。

 

还有一个是要发挥规模、供应链、鲜度管理的优势,为B端提供商品和数据的支持,下面也有一些例子:

 

比如大龙燚推出的这个半标准化的火锅供给方案。

 

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下面这张图是南京的一些餐饮企业,南京餐饮协会和美团、饿了么合作,帮这些餐饮企业转型,利用他们的门店和中央厨房为复工的企业提供团膳。

 

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(3)服务

 

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第三个核心能力是服务。线下场景存在多维度的互动,不止是门店的店长、服务员,你和陈列、氛围也有互动。

 

针对服务维度的核心能力我匹配了6个关联性较强的外部风口,然后得出一些顺势而为的策略:

 

比如说原来线下的服务要放到线上。

 

第二是基于家庭场景,提升到家交付的标准化和差异点。

 

第三要强品牌,提升服务的附加价值。我们原来过于强调商品的价值,以后服务的价值也很值钱,所以一定要把品牌效应做出来。

 

最后可以为线上零售提供试用、售后服务,你来补他的短板,结成合作和生态关系。

 

下面有一些案例:

 

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比如前置仓服务的标准化升级。现在因为疫情,到家服务的门店交付环节发生了重大的改变:要测试骑手体温,要给他口罩,要把这个数据记录下来等等。外卖到家之后,用户可以看到整个环节,健康是可控的。

 

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最后一张图,卖房这件事对服务要去是很重的,大家都觉得一定要在线下完成,但恒大把它推到了线上之后,就掀起了网上卖房的新潮,三天锁定了580亿销售额,整个平台的用户破千万。

 

你通过AR、VR的全景视图,确实解决了一定要到线下体验的情况,我不能说根本改变这个行业,但至少是向线上化销售服务来进行转变了。

 

(4)体验

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

第四个核心能力是体验:

 

第一,在线下通过装修、设计形成的氛围,属于物理性的体验,和线上的数字化体验不一样。

 

第二,线下门店能满足很多社交需求。比如你跟闺蜜一起逛街买衣服,或者因为基于氛围和社交的影响,产生很多冲动消费,是线上很难具备的。

 

第三是引导,通过人的服务,或者物理上设备来进行引流和引导消费。线上也有,但逻辑不一样。

 

最后是一站式的生活,线下很多业态是可以“杀”你时间的。

 

这里面的业态很多是以体验型和社交型为主,像购物中心、百货商店、咖啡馆、书店等等。

 

体验方面匹配五个风口,怎么顺势而为呢?

 

第一是线上家庭需求氛围的引导。这是一整套的解决方案,原来很多体验型的零售几乎没有。

 

第二,特别对现在风口类的产品,比如健康品,要进行综合需求的引导。

 

第三,要增加人和人之间,店和人之间互动的触点。你要为他们提供社交,增长彼此沟通需求的触点,可以借鉴社区营销或者微商。

 

2B这边的风口,一是要激活B端冗余人员的社交和服务能力,做线上化。

 

二是要努力打造一个线上的一站式新生活方式,原来基本是靠线下满足,未来线上也可能会形成这样的超级平台。

 

我也举几个例子:

 

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一是到家体验。书这个事情要么是在当当上买便宜的,要么是到线下门店体验好的环境。现在言几又跟饿了么、京东合作,提供到家服务的体验,还包括各种各样的健康服务。

 

短期来看,改变的比例不一定很大,但起码以体验型为主的企业已经走出了这一步。

 

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二是全员微商。同程的董事长发了一个朋友圈,讲同程国旅的人从15天全部被动失业到自救再上岗的惊心动魄的转型,他们和腾讯投的咪店合作,把3千名旅游顾问导入到咪店,一周产值破亿。

 

旅游产品现在不好卖,他把同程数千名有丰富经验和人脉资源的旅游顾问升级成电商达人,在原有旅游产品的基础上增加更多的品类,相当于咪店提供工具和产品,同程提供社交资源,把冗余人员的社交能力充分发挥,这是一个很好的结合。

 

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三是线上线下一体化体验。前段时间高力国际对很多购物中心的业主做了宣传,有近一半的用户开始考虑加码线上销售,这也变成了未来最重要发展策略之一。

 

(5)后台

 

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第五个核心能力是后台。我也分了几个维度:

 

一是物流、门店、到家的优势,很多线下零售业态都有比较大的门店网络,门店离消费者比较近,到家要比线上短得多。

 

二是人员的专业度,线下在商品采购、运营、现场、维护、鲜度管理等各个方面,有自己的专业度。

 

三是独有的核心供给。有一定规模的线下零售,通常在某个领域都有自己独特的供应链,以及协同性的资源。

 

门店密集型、员工密集型,或者是制造型零售,都属于这一类。

 

我挑了五个风口来匹配这三个差异化能力,就会变成一些顺势而为的措施:

 

首先你可以发挥后台的物流能力,为物流比较弱的线上零售、品牌方提供前置仓到家、到店的服务。

 

第二可以建立灵活的用工机制,对冗余的人员进行共享,比如餐饮行业冗余的人员,可以共享出去做一些打包和外卖的工作。

 

还有为B端赋能供应链的管理能力或者独家资源,协同共赢。

 

下面讲几个案例:

 

一是阿里、永辉他们搞的人员共享,大家都知道就不多说了。

 

二是物流智能化,比如京东早往医院送无人物流车,还有一些做智能设备的开始做智能货架,在走廊里面帮每个病房里面的病人提供无接触的商品服务。

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

还有前一段比较热的九州通,湖北红十字协会盘不清楚的东西,九州通进去两个小时全部搞定,这就是典型的把供应链、库存管理方面的溢出能力输送给比较弱的需求方。

 

3、第三步:企业面临的短期生存能力是什么?

 

我前面讲了,不是所有的企业都可以生存下来,不管是向死而生还是壮士断腕,都要考虑自己的生存压力,但企业面临的短期的生存能力是什么?

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

最核心就是现金流管理,我简单分了一下。现金流等于现金储备,加上经营活动产生的现金流,再加上投资产生的现金流,还有筹资现金流。

 

这里面可能涉及到很多方面,包括流动性、线下线下业务比例、商品还是服务、2B还是2C等等。

 

而且它是受疫情影响的,疫情持续一个月、两个月还是六个月,对你这四部分的预计是不一样的。我总结成下面七个三个字的策略。

 

对现金储备来说,我希望你的现金流要多流动

 

对经营现金流来说,一是收入上新增收,特别是原来没有做的一些维度的收入;二是支出上少浪费,要控成本,特别是跟应收和预付有关的部分。

 

投资现金流方面,要控风险、严投资,虽然现在很多资产大幅降价,可以考虑投资,但一定要在可控的情况下,甚至钱的管理要从财务手里放在老板自己手里。

 

还有一点叫活资产,要让你的资产流动起来,比如通过证券化的方式把权益变成钱。

 

最后一个,去找钱。前提是你认为你可以活下来,未来的市场对你有很大的机会。

 

长沙有一个网红品牌叫文和友,它把七八十年代长沙的风格通过文化赋能做到很高端的购物中心里,搭建了很多我们小时候的场景,体验性非常强,每天都是爆满。

 

疫情对它的影响非常大。但这是个非常好的标的,他迅速获得了加华资本的投资,或者说通过资本的融资可以帮他撑过疫情期,疫情过了以后,这还是一个好业态。

 

4、第四步:竞争趋势判断-习惯一旦改变,消费者将无法回头

 

第四个部分叫未来的竞争趋势判断,哪怕你的能力具备了,但未来一到反弹还有新的竞争态势,你能不能在未来的竞争中活下来也是现在要思考的。企业家要思考的不是疫情的长短,而是习惯一旦改变,消费者将无法回头。

 

我做了六点思考,每个趋势都分析一下。

 

(1)餐饮零售化

 

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一是餐饮零售化。

 

餐饮是一个劳动密集型行业,现在面临的主要的问题和挑战就是对人的依赖非常强。第二,它对客流、客单价的依赖非常大。第三就是产品非标。

 

它的未来机会点在哪?

 

第一个是机械化和智能化,这是大势所趋,能不用人的尽量用机器,用可控的环节去做;

 

第二,这一波疫情让很多消费者养成了到家服务的习惯;

 

第三,是出生率下降,未来很有可能会变成“独客时代”。日本有很多年轻人不愿意结婚,现有的生活方式和技术,让你一个人在家也可以活得很好,这个有很强的势能,我不细说了。

 

同时还会带来四点趋势:

 

第一,很多和餐饮有关的企业要考虑中央厨房的建设,西餐就是这么做的,中餐也存在西餐化的趋势。虽然对产品差异化上会带来一定影响,但对交付的可控性和成本控制会带来更大的价值。

 

第二,要让整个生产环节可控,提供的产品要标准化,这和第一点紧密相关。

 

前几年外卖平台的兴起,已经让很多餐饮企业把原有非标的产品做成了半标准化的外卖产品,这一次疫情将大大加快这个进度,各类餐饮企业要考虑产品的标准化问题,不能只依赖于堂食。

 

第三,优质的食材2C。餐饮企业为了应对春节的年夜饭准备了很多食材,但疫情来了没办法,迫使很多饭店在门口卖青菜和肉,包括美菜网,也从2B向2C转变,这个也是趋势。

 

最后一个就是一人食,独客时代的个体化的满足。

 

(2)前置仓/到家

 

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第二趋势是前置仓和到家。原来这个行业发展很快,但也有一些问题:

 

一是共享不可控。饿了么和美团再厉害,你餐饮企业不开工就不能提供外卖。但瑞幸咖啡可以提供,为什么?因为它所有的门店和前置仓都是自营的。

 

二是交付标准弱。原来就是送到家,顶多问一个好,现在的疫情让整个外卖服务的交付标准越来越高,包括流程和健康方面,都在进一步提升。

 

三是平台费率高。随着中心化的垄断,要不美团,要不饿了么,如果你没有自己的私域流量池,他们费率不断提高你也没有办法。

 

相应的新机会有三个:

 

一是B端的前置仓和到家服务需求量变大。

 

二是消费者会把更多的时间花在精神类的诉求上,比如看电影、打游戏、线上的社交、短视频等等,他们到线下越来越少,那么前置仓和到家服务的需求就越来越多。

 

三是时价比阶梯,什么意思?前置仓现在比较发达的都是一二线城市,前置仓比较弱的是三四五线城市,为什么?

 

因为不同城市的收入水平不一样,时间价值也不一样。同样是6块钱的跑腿费,对北上广深是小钱,但到了三四五线市场可能就很贵,我宁可下楼多走几步也不让人跑腿。

 

但这也是个机会,三四五线城市随着收入和认知的提升,也开始往更高的时价比来转变。

 

这样会带来三个趋势:

 

第一,前置仓会和原来的外卖、快递一样变成新的基础设施。

 

第二,交付的标准会进一步升级。

 

第三是去中心化,会出现一批做自己的私域流量池,做自己会员和前置仓的到家服务,而不是完全依靠美团和饿了么。

 

(3)健康型零售

 

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下一个趋势是健康型零售,大家第一个想到就是药店。

 

这个行业的毛利率低,因为国家对药价一直有限制。而且门店的经营能力也比较弱,和现代化的零售、商超行业比要差很多,因为药店里的都是职业医师,不是专业的运营人员。

 

第三是对品类过于依赖,更多是依赖于药,但生病才吃药,健康类的比例还是很少。

 

第四是缺乏期待服务,本身供给和需求的服务就是非标。

 

最后是政策管理,国家对药的管制非常严格,虽然医药分家有一个很大的机会,但这个行业的问题和挑战还很多。

 

现在的机会是什么呢?

 

一是全民的健康意识进一步觉醒,像勤洗手、戴口罩,哪怕疫情结束了还会有很多人会保持,家庭对各种各样健康品的需求也会增加。

 

二是线上关于健康类的销售和理念在觉醒。

 

这会带来四个趋势:

 

第一是要不断的提升用户对健康的认知。第二要采取丰富的产品提供供给。第三,每一个人的健康都不一样,要建立数字化的会员运营体系,这样才能提供千人千面的健康方案。

 

最后要提供一站式的解决方案,不止是卖产品,还有服务,包括整个的健康理念、会员数据的匹配等等。未来的空间非常巨大。

 

(4)智能型零售

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

第四个是智能型零售。

 

这个行业最大的挑战就是人机效益不足,简单来说机器太贵,效率又不高,用机器还不如用人。

 

第二是单点产值有限,最明显的就是自助售货机,每个单点可能一天产出一百或者几百。

 

第三是物流效率低。商品从配送中心配送到每一个无人机器里面,物流效率是很低的,成本很高。

 

但这个行业也有新的机会:

 

一是新技术突破,虽然现在还没有本质的突破,目前主要就是自动售货机,但现在机器视觉很便宜,静态识别、动态识别,还有压力传感器、RFID等等,这些会带来新机会。

 

第二个是非接触化的需求。

 

第三是数字化的底层。它和有人不一样,有人的话可以通过人的经验、差异化的动作来提供服务,但机器只能通过数字化的底层,这是它最强的核心。

 

这个会带来三个趋势:

 

第一个趋势是有人店要把环境变成无人化,无人+有人效率会更高,最终再逐渐形成智能时代的完全无人化。

 

第二个趋势是网络规模为王。阿里投了12亿给友宝,网络规模强可以收到很多2B的钱。

 

最后是要有数字化的平台。

 

(5)制造型零售

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

第五个趋势是制造型零售,折扣店是制造型零售的鼻祖。像日本的7-11、优衣库等等,它既要设计、开发产品,还要管产品的销售。

 

所以挑战是对规模要求比较高,如果门店周转不过来,现金流就完了。

 

第二,大部分国内的制造型企业,产品开发能力比较弱,基本都是厂方开发。但产品的开发和设计能力应该是你的能力,而不是你上游的供应链的能力。

 

第三,制造型零售做的比较好的都是国际巨头,国际巨头的进入对于中国企业来说依然是个挑战。

 

那有什么机会呢?

 

一是高性价比本性,所有人都喜欢性价比。第二,大家对性价比的需求还很大。另外随着新人群的崛起,很多人开始弱品牌化。最后是马太效应,规模越大越有机会。

 

会导致三个趋势:

 

一是细分行业会有自己的龙头。

 

二是要有一个数字化的底层,不然你无法了解消费者需求,也无法对供应链赋能。

 

第三个趋势是中心化的平台,你会变成一个路由器,然后大家围绕你转,这是制造型零售的本质。

 

这一次疫情爆发,即使强大如阿里、京东,一旦上游的制造厂休息了,也没有口罩可以卖。

 

而好市多可以从美国直接把口罩采购过来,变成一个爆品卖,这就是大家的差距。你只是一个数据平台还是和上游有紧密的利益合作,能不能控制供应链,我认为是很多线上的零售企业要补的课。

 

(6)虚拟型零售


疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

最后是虚拟型零售。挑战在于,现在大家对精神类的需求更偏重于文娱,很多服务是没有作为产品来销售的。而且现在物理和虚拟的产品基本上是分开的。

 

虚拟产品引流比较容易,但变现能力不足,虽然现在知识付费、会员制听音乐、看视频是一个趋势,但大部分的行业还是比较难,而且行业的竞争也很激烈。

 

但虚拟类产品的核心就是边际成本比较低,一旦内容制造出来,后续的变现成本趋于零。而且中国的文化意识在崛起,另外体验经济也比较盛行,包括Z世代的个性,这些都是虚拟型零售的机会。

 

趋势就是万数皆商品,我们原来说万物皆商品,将来所有的数字类的东西也都会变成商品。

 

第二,将来的物理性产品和虚拟产品打包卖会变成一个趋势。

 

最后就是机器AI进行个性化的匹配。虚拟化产品可以最大程度地实现非标化,而且变现成本很低,AI可以做成千人千物,这和标准的物理产品不一样。

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

最后是我们要思考的一个问题,人货场三者关系。

 

疫情结束后的三五年,我们要考虑货对什么场的依赖度小,对什么场的依赖度大,能不能把场消灭掉,最终全民社交营销就没有场了吗?

 

下面是我做的价值再分配模型:

 

疫情之下,消费细分行业的短期催化和长期较量

 

对于场来说,要考虑销售收益、进场费、流量费等等,同时还要考虑品牌协同,我做大卖场不能连可口可乐、宝洁都没有。

 

对目标用户来说,考虑的就复杂了。人有喜欢的品牌,要考虑商品的品质,要衡量价格与价值的合理性,还要考虑商品交付的效率、购买全环节的体验、售后服务等等。

 

对货来说,要考虑如何比同行做出更大的规模,要考虑毛利收益、品牌传播。

 

你会发现人货场三者考虑的利益不一样,这三者要像齿轮一样有效地转动,价值才可以在价值链合理地分配,否则就是硬做。

 

我们目睹了很多,好品牌找不到好渠道,花了很多冤枉钱还没有取得好的效果。就是因为对渠道、目标消费者需求的认知非常有限。

 

这三者的关系比较复杂,我总结了未来三问:

 

第一,思维怎么转?如何考虑未来价值链的重构?

 

突发的疫情、技术的进步、消费者的认知升级都会改变消费习惯,现有的价值链也一定会变化。

 

比如说现在直播比较热,很多尾货找到了新的销售渠道,这对于线下和微商的尾货市场都会产生重大影响。

 

第二,渠道怎么选?我总结叫“顺外势,知内势”。

 

顺外势就是顺应外部趋势,你要考虑你选择的渠道是不是符合未来的趋势,如果他是日落西山了,你还要付钱给他去合作,他做不好,你也做不好。

 

比如原来以大卖场为主要渠道的品牌都受到了一些挑战,包括宝洁这样的世界500强品牌。

 

知内势是你的能力能不能和渠道、目标客户匹配。

 

第三,资源怎么投?怎么花更少的钱产生更大的利润?

 

它有两部分,中心化和去中心化。原来都是中心化零售,现在互联网出现了很多以社区、个人(KOL/LOC)为主的去中心化零售,它不能替代所有,但这两者怎么投?

 

中心化的影响力大,但是费用高。去中心化的成本低,但它的效率、影响度可能也比较低,你不能把每个人都看成李佳琦。

 

对品牌商、代理商、生产商来说,要考虑的就是这未来三问。今天因为时间问题,我就不细说了,将来有机会我们再来仔细探讨品牌怎么和渠道合作,这里面有很多坑。

 

最后用黑天鹅这本书一句话总结一下:

 

“历史不会爬行,只会跳跃,而我们却喜欢相信那些能够预测的逐步演变。”

 

所有重大的历史进步都是无法预测的,正是无法预测的重大事件才会带来更大的新机会。在原来传统的进步空间内,你没有太快的发展机会,但这一次重大事件为你创造了一个新的机会,只要你有洞见、敢去实践,就有机会改变。

 

以上是我个人的一些思考和建议,不一定对,仅供大家参考,谢谢。

 

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